自从进了产品部,就再也不会做产品了

最近的滞销产品,都是产品部做出来的,这是为什么呢?别看标题很难听,但是内容价值几千万。

1.为了让产品有竞争力,成立了产品部

产品部,是为了让楼盘更加有竞争力。比如产品要贴近市场实际,要符合顾客需求,要建筑创新,最后放到市场需要竞争力。

所以,产品部分为四个端口:市场、客研、设计、营销。(本来前2个都属于营销部门,但为了体现重视,很多公司将市场和客研,独立为一级部门)。

楼盘的产品定位,要经历这四个部门的淬炼,分别工作流程是这样的:

1)市场,调研,以提出当地市场的供需特征。

主要是区位、形态(套型)、总价规则之下,每一类的销售量。从而提出产品方向的建议,帮助领导看到,做这个面积段的产品,在该市场能走多少量。

2)客研,深访,提出了客户的个性化需求。

在基本的面积段提出后,很容易判断客户的种类,然后对该类客户,进行深入调研,了解到他们的日常生活中的痛点,从而提出12345678个顾客的个性化需求。

3)设计,将市场和客研的成果,转化为图纸。

在客户需求和面积段限制之下,设计转化图纸也很有痛点,比如是否符合当地规范,是否符合报规报建的流程。如果设计部门内设了成本部门,还得重视成本造价。

4)营销,要从市场竞争角度,再提一轮意见。

因为房子最终是营销再卖,所以营销部门会对其进行市场竞争力的评估,假设其开盘后,与诸多友商的PK中,产品的性能和价值,是否能得到碾压性胜利。

这是一个完美的流程,它为决策者制造心安处即是故乡的踏实感。

2.满足产品部的好产品,不会有

咱们这句话,不是想一棍子打死所有人,而是想用一句话打死所有人:

你就不想一下,在目前的土地市场背景之下,新获取的土地,做的产品方案:即满足市场要求的面积段控制,又能装进客研部门想给顾客58个的个性点,同时能满足所以建筑规范和出图时间,然后又拿到市场上,存在超级性价比的方案。

可不可能有?

当然不可能有,那么,产品部门每天在忙些什么呢?

以下就比较尖锐了,如果你觉得辣眼睛,可以闭上眼睛看完这一段:

产品部门的工作,主要是先“自造一个麻烦“,然后再”解决自己亲手造的麻烦“,实现单曲循环的快乐。

自造麻烦:

土地拿到手上,有价格和销售量的要求,让四个板块提出各自的需求,然后形成四大要求不统一论:

面积段|客户个性化需求|建筑规范|性价比,这四块必然之间存在冲突。冲突产生时,每个部门都不要让步,面积做大了,市场部门认为销售量存在风险;面积做小了,客研提出的客户个性化需求又不能满足;然而控制面积和满足客户个性化需求的要求,设计部门无计可施;把顾客需求满足面积必然放大,营销部门就炸了,这种性价比,放到市场毫无竞争力。

没有一种方案,能满足四个部门的述求,这就是麻烦了,所以产品部门的老大很难做,拉起来通宵开会,各个部门还是无法妥协。

解决亲手制造的麻烦:

一般要经过四五次会议的精力消耗,让各方感到疲倦和想妥协时,就能得到一版定稿的方案。

首先,得有个老大,抛出一版方案,比如是公司旗下某个畅销项目的版本,问问大家的意见:

市场认为面积略大,那我们压缩一下户型面积怎么样,市场就点头了;对客研部门说,顾客5个需求咱们不能全部满足,满足2个行不行?客研也认为这是最好的结果了;对设计部门说,把那一款户型压缩一下面积,同时强调两个个性值,行不行?设计部门认为总好过天天开会,就默默回去加班优化户型去了;最后对营销部门说,咱们地价更贵,做不到超级性价比,你看把装修标准提高500元,装上指纹密码锁,把景观好好设计一下,营销也只能说,总比之前好。

每个部门都得到了一颗糖。大家都认为OK,产品就出来了。然后就进入方案深化报规报建的过程。

今天,我们在市场上看到许多滞销楼盘,他们的共同特点就是,你不能说他没有优点,还是有许多花了心思的地方,但就是和当地顾客不着边际

客户看完后一致评价:房子是好房子,但是生活还是原来的生活。

 3.顾客导向和流程导向

一年前,遇到某湖产品部的小伙子,他在会上出题考我:客户深访的方式和调研手段是什么?

听这个问题,我就知道,咱们互看对方都是傻b了。他非得把我带到市场、客研、设计和营销的四个流程里去,而我就根本不想和他搭话,并且终于明白,某湖的产品力每况日下的原因了。

今天的房地产环境之下,每个项目破题,只能从“超级难题“开始:

“只要你是最近几年拿的土地,必然不可能生产出符合现在市场标准的产品。你的单价和总价,必然超过早期拿地的项目。新拿一块地,位置比之前的楼盘好,土地成本比之前的低,几乎没有了可能。”

就问一句,这种地,你拿还是不拿?不拿就没项目,拿了就面临超级难题。

要破解超级难题,必然要创造新的生活方式。比如,顾客作为丈夫这个角色,认为现在的房子住着已经很好了,但是如果强化他作为父亲的角色,这套房子就明显不够用了。为此,顾客在能力范围以内,愿意把200万的预算,提高到300万。

请问,这种角色的变化,顾客自己都还没被唤醒,他如何告诉你新角色下的需求呢?你调研100页的问卷,用录像机跟拍10G的视频,也看不到任何蛛丝马迹,因为他也不知道。

一个孩子3岁的父亲,完全不知道孩子6岁时,他的角色和行为会产生哪些变化。每个人都在自己的微观世界,明天不是今天的延续。会发生若干角色突变。

如果你有玩得好的同事,升职之后置你们的友谊不顾。不是他人阔脸就变,而是他发生了角色突变,而你还活在过去。

超级难题的项目,只有一种解法找到具有出价能力的顾客,给他新的角色,创造新的空间关系场,从而让他愿意为更好的生活方式,付出更多的代价。

但如果用产品部的流程导向,这一点几乎无法实现,因为市场、客研和营销,都以现状为导向,他们以为真实的数据,能得到更多安全感,但他们不知道,今天的数据,是昨天行为的结果;顾客的角色如果在明天发生变化,以前的数据,都是垃圾。

那些摆在神州大地的滞销品,都是因为昨天的房子,无法卖给今天的顾客。

“顾客导向“这四个字,知易而行难啊。

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